两天一晚，觉得学到的不只是传递的满满正能量，更多的是一份责任，一份对团队、对公司、对家人的责任。用自己这几年在销售行业的感触来说：更加有耐心，更加自信，更加感谢平台的力量。
简单分享一下，我认为这次培训对我们零售人来讲几点很不错的东西：
俗话说，火车快不快全靠车头带。而车头快有两个因素决定：公司老板们的战略决策，好比我们火车的“方向盘”，是直行、拐弯，还是急转弯，这样可以引领我们少走弯路，达到阶段目标。而作为公司团队的带头人，就是好比能使火车强有力向前推进，能按照各种路况合理控制车速的“油门”，油门踩的是不是时候，力度够不够，对于团队带头人来说就得做好这点----团队执行力。
可以总结为以下三点：一，在执行公司政策时你的心态是什么？二，你用什么方法把这些政策转化为真正带来成果的落地方案？三，方案落地之后它靠什么给你带来反馈？
首先阐述一下对执行力的定义：不折不扣的拿到成果！大家一定要注意这两个字：成果！
没有成果文化的企业是愚蠢的企业，不懂成果管理的老板是愚蠢的老板，纵观有大成就的人物都是带着成果思维做事。邓小平：不管白猫黑猫逮着耗子就是好猫；任正非:茶壶里煮饺子，能倒出来才是好饺子；通用电气CEO杰克·韦尔奇：要么NO1.,要么NO2.。不难看出，只有你以成果为目的了，你才能全力以赴为之而努力，当然这里面最重要的，肯定是我们在达到成果时的核心武器——执行力。
说到这里，自己其实有很大反思，为什么有时候事情做了，却没有达到公司想要的结果？为什么在做之前，会有对政策产生怀疑甚至偏离的想法？最终让我彻底认识到的就是对执行力的态度不对，用军人的话就是没有服从命令。
全球最出名的西点军校首条军规就是：无条件执行。作为一个公司，必须做到先服从后管理，只有一个好的服从者，你才有机会成为好的管理者。公司要想发展，必须让员工从上到下学会服从，有服从才有一切，这件事是第一位。当然这里肯定不是让大家盲目地服从，士兵有问题还可以举手报告呢，我们在执行过程中有问题一定要及时反馈，防止跑偏、及时纠错，这样才能快速有效的拿到成果。但我们一定要杜绝无效的反馈，例如领导让市场部出一套活动推广方案，征求大家的意见反馈，这时候你来一句：我总觉得哪不对，但我也不知道怎么办？你这样说话纯粹就是挑事儿，所有的反馈必须是带方法的，如果没有方法就执行服从就可以了。
车头快了，怎么把这个“带”字发挥好，这是执行力的命脉----带动。
要想人行动，首先要带动，谁能带动谁就是领导。给大家举个例子：抗战期间，国民党的将领如果让士兵冲锋陷阵一般会怎么说？想想肯定是这样的：“兄弟们，给我冲啊！”而共产党队伍每次冲锋，冲锋号一响，指挥的最高领导者振臂一挥：“同志们，跟我上！”一给，一跟，完全是两个概念：命令和带动
在团队里怎么带动? 带动什么？
首先是团队的士气，状态的鼓舞。你要随时关注你员工努力的细节成果，及时做出精神或物质的反馈，员工的连单销售，服务的真诚到位被客户点赞，卫生做的一尘不染等，都可以作为一个士气发的原点，在你的团队里形成燎原之势。其次就是带动你的团队，遵守公司制度，敬畏公司章程，时刻用成果的理念，加持团队的信心和能量，使其根植于团队每个人内心深处。带动团队对组织坚定信仰和立场，统一思想进入相同的价值观。最后就是要时刻怀有对公司对平台的感恩之心，一个不懂感恩甚至忘恩负义之人，到最后我们只能送他一句话：不会有好下场。三国演义里的悍将吕布就是个很好的例子，虽说“人中吕布，马中赤兔”，可最后为什么被称为“三姓家奴”？一则是讽刺他反复无常，再则就是说他根本不懂得感恩之情，毫无操守。所以在一个公司你有再大的能耐也是这个平台给你的，且不能忘本。
回顾一下，有服从的心态了，也用了带动的方法把大家的士气鼓舞起来了，这个时候的关键因素就是怎么让你的执行政策落地。有这样一个简单的统计：人一旦进入到组织状态，你的力量就会被稀释到30%左右，人一多责任就会被稀释。我们可以简单模拟一个这样的场景，假如你被人追赶，你冲到一群人中间，大声呼喊“救救我”，这个时候应该是大多数人可能想救你，但到最后却是大多数人都没动。但你要是冲进人群，直接躲到一个身形魁梧的壮汉后面，说帮帮我，这样你受保护性的可能会大大增加。话说回来，一个方案的落地执行，先不说成果好与不好，但前提是必须要锁定执行第一负责人，其次就是锁定执行各板块的第一负责人，一个金字塔式的责任机制的建立，会让你更直接得到及时有效的反馈，哪里有问题找哪里的第一责任人。
给大家分享一个这样的案例：二战时期，美国空军合作的一家降落伞生产商，因质量过硬受到了军方的认可，但出于当时技术的限制，降落伞在使用过程中会出现伞包打不开的概率，概率虽然很小但这可是致命的，军方提出要求必须100%合格，但生产商只能承诺最多达到99.9%。但军人可不是给你讲这些的，最后下发的执行命令就是：每套降落伞必须在包体上注明生产厂区、生产线、检测工人，一旦出现那种极小的概率，责任人一律按军法处置。命令一下，生产商老板马上组织技术攻坚，提高安全测试标准，最终确保了100%合格才敢交付军方使用。
当然责任到位后，就要用量化的指标去考核，制定期限阶段性的计划书，我们也要像战士出征一样，立下“军令状”，在公司里面要建立标准化、流程化管理系统。红皮书——作战指导纲领；蓝皮书——标准化指导手册（涉及采购，选品，销售流程，陈列标准，宣传话术等）。必须在每一个关键岗位上制作标准作业手册，建立我们的首席知识官（CKO）。这里引用到餐饮行业，每一个成功的餐饮行业里的大厨，KFC、麦当劳的操作间核心人员，他们的进店必点菜，薯条、汉堡等都是有一套标准的选材、火候、等等系统化的制作过程。这些标准精细化的复制到每一个店面都只会产生一种结果：完全一样。标准化会让一个公司沉淀知识财富，大大提升员工的成长效率。
那么真正看我们是否达到预期成果的唯一手段就是—--检查。学习好不好通过考试检查，产品过不过硬通过测试检查，公安系统有督察，政府部门有巡检，企业生产有安检，归根到底所有的检查都是建立是在“我不相信”四个字的背后。检查不是针对结果而去，而是伴随整个执行过程，核心是及时纠偏，确保执行到位。
检查结果出来后坚持：有奖有惩，奖罚分明，奖励到大气，处罚要狠心。无论奖惩都要第一时间兑现，并且要大张旗鼓，这样才能发挥奖惩最大的杀伤力。你别承诺员工只要这个月完成任务奖励你一部苹果手机，结果一拖二、二拖三让员工心理等的哇凉哇凉的，等你下次再下达命令时，他的干劲儿势必会直线下降。奖惩更要讲究物质和精神奖励的双重激励。只奖物质，团队会唯利是图；只奖精神，团队就会失去狼性。奖励要奖团队最需要的，处罚要罚团队最痛苦的。例如：一部日系相机虽说价值几千上万，但你奖励的对象是坚决抵制日货，那就不太合适；一面业绩第一的锦旗在一个团队里面挂了半年，因为没有达到成果目标，你给他取走一天，也会在团队每一个心中种下不服输的种子。
最后末了再说几句自己的心里感触，一次学习不太可能直接去影响到你的团队业绩，但却肯定能给我们带去一些有效的执行方法，有了好的方法，才不至于你盲目。感谢平台给予的学习提升机会，自己尽最大的能力做好传达和分享才是最有效的回馈。
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